Kakovost za prihodnost

PREDSTAVITEV MODELA

Model Kakovost za prihodnost vzgoje in izobraževanja (KzP) je zasnovan kot celovito in sistematično spremljanje in vodenje kakovosti v posamezni vzgojno izobraževalni organizaciji. Med najpomembnejšimi cilji sta:

• nenehno uvajanje izboljšav v delo vzgojno izobraževalne ustanove (zavoda) povsod tam, kjer zaznamo, da je to potrebno in s tem izkazovanje stalne rasti kazalcev kakovosti;
• sistematično razvijanje pristopov, ki vodijo k vedno večji kakovosti vzgoje in izobraževanja.

Temeljno izhodišče modela je Demingov krog nenehnega izboljševanja P-D-C-A.

P – planiraj; postavi cilje in opredeli procese, potrebne za doseganje rezultatov;

D – izvajaj načrtovane procese;

C – preverjaj; nadzoruj in meri procese glede na cilje ter poročaj o rezultatih;

A – ukrepaj na način, da se delovanje procesov in rezultati nenehno izboljšujejo.

V modelu KzP so dokaj natančno opredeljene zahteve, razdeljene po posameznih področjih dela. Šola oz. zavod mora zagotavljati skladnost z njimi; način, kako bo to storil pa določa sam.

Zahteve se nanašajo na vsa področja dela in sicer:

• splošne zahteve (opredeljujejo pravila delovanja in obvladovanje dokumentacije);
• voditeljstvo in vodenje (opredeljuje zavezanost vodstva, poslanstvo, vizijo in vrednote zavoda, načrtovanje razvoja, letno načrtovanje, spremljanje in poročanje, organiziranost, odgovornosti in pooblastila ter vodenje virov);
• razvoj zaposlenih;
• komuniciranje (notranje in zunanje);
• sodelovanje z učenci in starši;
• vzgojno izobraževalni proces;
• razvoj;
• nenehno izboljševanje (posebej opredeljuje notranje presoje).

Največjo prednost vodenja kakovosti po modelu KzP vidim v njegovi celovitosti, saj zajema vsa področja dela šole hkrati in v sistematičnem načinu dela.

ZAKAJ PRAV MODEL KzP

Model Kzp predvideva celovit pristop k vodenju kakovosti. To pomeni, da se je že v začetni, uvajalni fazi, šola prisiljena ukvarjati s spremljanjem kakovosti svojega dela  in posledično uvajanjem izboljšav prav na vseh področjih.

Delo v vzgojno izobraževalnem  zavodu  je kompleksno, posamezna področja so med seboj povezana in prepletena. Če se odločimo nekaj spremeniti npr. v vzgojno izobraževalnem procesu, ima to nedvomno posledice tudi na komuniciranje na vseh ravneh, na sodelovanje z učenci in starši, na organizacijo dela.

Tak, holistični pristop, lahko na prvi pogled pusti vtis velike zahtevnosti, češ, tega ne zmoremo. Kasneje pa se izkaže, da je vodenje kakovosti na tak način lažje, saj imamo ves čas pregled nad celoto, kar nam omogoča sistemsko vodenje procesov.

Uvajanje modela je pospremljeno z jasno začrtano potjo, ki pa ob tem dopušča dovolj avtonomije, z natančno opredeljenimi in merljivimi cilji ter s kvalitetnim izobraževanjem in mentorstvom.

Vpeljava modela KzP je naravnana k temu, da vodenje kakovosti postane način dela, torej se nikoli ne zaključi. Tudi po končani certifikaciji je pridobljeni certifikat potrebno obnavlajti, zahtevane so redne notranje in zunanje presoje, pričakuje se stalno izkazovanje rasti kazalcev kakovosti in s tem uvajanje izboljšav.

NAŠ PRISTOP PRI UVAJANJU MODELA KzP

Uvodno predstavitev modela KzP je naredila ravnateljica na pedagoški konferenci. Članom učiteljskega zbora se je način vodenja kakovosti po predstavljenem modelu zdel zanimiv in so se večinsko opredelili za uvajanje modela v delo šole.

Na šoli smo oblikovali tim za kakovost; učitelji so se za sodelovanje prijavili prostovoljno, izmed sebe so izbrali vodjo tima. Na vseh srečanjih je bila prisotna tudi ravnateljica, ki je v timu sodelovala kot enakovredna članica.

Skozi celo šolsko leto smo se člani tima izobraževali v modulih, ki so se vsebinsko pokrivali z zahtevami. Vzporedno z izobraževanjem smo začeli z delom: opravili smo analizo stanja na šoli (SWOT analiza za vsako področje dela), na osnovi rezultatov opravljene analize ter rezultatov anket med starši, učenci in zaposlenimi smo oblikovali vizijo in vrednote šole ter določili razvojne in kratkoročne cilje; začeli smo z oblikovanjem dokumenta, ki izkazuje izpolnjevanje zahtev – poslovnika.

Štiri članice tima za kakovost so opravile izpit za notranje presojevalce in so tudi opravile prvo notranjo presojo. Člani kolektiva so pri presoji zavzeto sodelovali, ob koncu jih je vodja tima seznanila z ugotovitvami in priporočili notranje presoje. Nekatera priporočila smo lahko realizirali takoj, druga pa smo vgradili v LDN za naslednje šolsko leto.

Zunanjo presojo so opravili presojevalci SIQ, ki so ugotovili, da imamo vpeljan sistem vodenja kakovosti ter da v svojem delu in dokumentaciji izkazujemo dovolj skladnosti z zahtevami, da lahko prejmemo certifikat KzP.

KAJ SMO PRIDOBILI

Na zunaj najbolj vidno smo pridobili certifikat kakovosti. Nanj smo ponosni, saj pomeni zunanji odraz in javno priznanje našega dela in je s tega vidika tudi zelo pomemben.

Še pomembnejši od samega certifikata pa je proces, ki se je v šoli odvijal, da smo do njega prišli.

V nadaljevanju bom obrazložila nekatere najpomembnejše pridobitve, ki jih na šoli zaznavamo in so posledica uvedbe modela KzP.

Vzpostavljen sistem vodenja kakovosti nam omogoča sistematično evalvacijo svojega dela na vseh področjih. Na osnovi evalvacijskih podatkov oz. rezultatov lažje in utemeljeno sproti uvajamo ustrezne izboljšave, njihove učinke pa ponovno spremljamo.

Z najširšim konsenzom oblikovana vizija in vrednote šole ter z njimi usklajen razvojni načrt nam olajšujejo mnoge odločitve, na primer glede vključevanja v različne projekte, glede reagiranja v posameznih zahtevnejših situacijah in podobno. Ravnateljica na tej osnovi lažje in enostavneje oblikuje letni delovni načrt.

Postopek oblikovanja vizije, vrednot in ciljev šole, predvsem pa prizadevanje za dosego usklajenosti z zahtevami KzP in končno slovesna podelitev certifikata so pri zaposlenih, učencih in starših  okrepili občutek pripadnosti šoli. To ima za posledico več usklajene usmerjenosti k istim ciljem in uvida v delovanje šole kot sistema.

Na tej osnovi je možno vodenje z vizijo in vrednotami. Veliko zaposlenih že doživlja svoje delo kot prispevek k graditvi in povečevanju ugleda šole. Motivacija posameznikov se je iz pogosto  zunanje (delam za plačilo, za preživetje) premaknila pretežno v notranjo (delam nekaj pomembnega, pri tem sodelujem z drugimi, ki moje delo cenijo, sem uspešen  in to mi daje zadovoljstvo). Tudi nekateri pasivni posamezniki so postali aktivnejši in bolj samoiniciativni.

Tim za kakovost predstavlja pomembno pomoč pri vodenju šole, je gonilna sila in  snovalec razvoja šole.

S pomočjo notranjih presoj so zaposleni poglobljeno spoznali delo drug drugega. Na tej osnovi je nastalo več komuniciranja med učitelji različnih predmetov in kar je še pomembnejše, med učitelji predmetne in razredne stopnje. Poznavanje dela drug drugega in več komunikacije omogoča več medsebojnega spoštovanja in sodelovanja, omogoča pa tudi medsebojno izmenjavo izkušenj in učenje.

Vse to odpira poti tudi za kolegialno, dobronamerno kritiko, ki se je včasih pokazala celo učinkovitejša, kot je ravnateljeva beseda, vsekakor pa jo odlično dopolnjuje.

PASTI

V procesu uvajanja modela vodenja kakovosti je dobro, če se izognemo nekaterim pastem, ki nam v nasprotnem primeru lahko povzročijo veliko preglavic in otežijo ali pa celo onemogočijo uspeh.

Kot prvo bi izpostavila nujnost zavezanosti vodstva k uvajanju vodenja kakovosti. Če ravnatelj sam ni povsem prepričan, da je model dober, bo težko motiviral zaposlene za dodatno delo.

Velik pomen pripisujem tudi načinu oblikovanja tima za kakovost. Pri tem je temeljno, da ravnatelj ne imenuje v skupino oseb po svojem izboru, temveč prepusti posameznikom, da se o tem odločijo sami. Na ta način omogočamo aktiviranje njihove notranje motivacije za prevzemanje dela in odgovornosti.

Težave bi utegnile nastopiti tudi v primeru, če bi certifikat postal sam sebi namen. V tem primeru bi zanemarili proces, ki pa je bistvenega pomena. Vse delo bi opravljala le ozka skupina zaposlenih, večina, tudi starši in učenci bi bili iz odločanja izključeni oziroma bi se njihovo mnenje interpretiralo na način, ki bi ustrezal tej ozki skupini.

Uvajanje modela vodenja kakovosti predstavlja v začetnih fazah veliko dodatnega dela, predvsem za člane tima za kakovost, v nekoliko manjši meri pa tudi za ostale zaposlene. Zato je pomembno, da preprečimo sindrom izgorevanja na delovnem mestu.  Potrebno je vzdrževati ravnovesje med usmerjenostjo k nalogi, delu in usmerjenostjo k zadovoljevanju osnovnih potreb v delovni skupini – skupno prijetno druženje, priznanje, spoštovanje, sprostitev.

Ob koncu lahko na kratko odgovorim na vprašanje, zastavljeno v naslovu – kaj smo pridobili z uvedbo modela KzP: v šoli smo vzpodbudili procese sodelovanja in vsestranske komunikacije med vsemi udeleženci (starši, učenci in učitelji), kar nam omogoča neprestano izboljševanje našega dela, ob čemer doživljamo razen naporov tudi obilo zadovoljstva, samospoštovanja in medsebojnega spoštovanja ter osebnostne rasti.

 

Nada Paj, ravnateljica OŠ Šentvid v Ljubljani

Referat je bil predstavljen na konferenci